Erfolgsfaktoren für Teams in hybriden Arbeitswelten

Wie wir das Beste aus beiden Welten sinnvoll kombinieren

Dominik Bachmair

Gekommen, um zu bleiben. Hybrid ist das neue Normal

Vor der Pandemie war die Arbeit im Büro normal. Während der Pandemie war das Homeoffice unsere Normalität. Und jetzt ist es eben beides. Hybrides Arbeiten nennen wir das: einen Teil erledigen wir in Präsenz, den anderen flexible und remote. Alle Unternehmen stellt das vor große Herausforderungen. Während niemand auf die Vorzüge des virtuellen und flexiblen Arbeitens verzichten möchte, merken doch alle, dass es ohne physische Präsenz auch nicht geht. Wie also gestalten wir die neue hybride Arbeitswelt so, dass wir die Vorteile nutzbar machen.

Alles beginnt mit der richtigen Frage

Die meisten Unternehmen diskutieren gerade eine Frage: wie viele Tage müssen die Mitarbeiter*innen im Büro sein? 2 Tage? 3 Tage? Flexibel? Wir glauben, das ist die falsche Frage. Denn was bringt es, wenn die Mitarbeiter*innen im Büro sind, sich dort aber einschließen und ausschließlich an Videokonferenzen teilnehmen? Genausowenig ist es hilfreich, wenn alle flexibel sind, dadurch aber keine Zusammenarbeit mehr stattfindet. Die Frage muss anders lauten: bei welchen Tätigkeiten ist Präsenzarbeit besser geeignet und wann virtuelle und flexible Arbeitsmodelle? Und wie lösen Teams die Herausforderungen der hybriden Welt?

4 Herausforderungen in hybriden Arbeitswelten

Herausforderung Verbundenheit: Remote Arbeit hat negative Auswirkungen auf unser Zusammengehörigkeitsgefühl und kann die Identität von Teams schwächen. In der Folge kann die Fluktuation steigen. Hybrid High Performance Teams verbringen ausreichend Zeit und arbeiten gezielt an Beziehung und Vertrauen.

Herausforderungen Koordination: Da wir seltener gemeinsam an einem Ort sind, wir die Organisation der Zusammenarbeit im Team und mit wesentlichen Stakeholder erschwert. Hybride High Performance Team arbeiten viel methodischer.

Herausforderung Komplexität: Die Flexibilität des hybriden Arbeitens steigert die Komplexität in der Organisation. Das gilt speziell für Kommunikation. Heute gibt es viel mehr Kanäle, Formate und Zielgruppen. Teams verlieren sich in den Möglichkeiten. Hybride High Performance Teams haben deshalb ein klares Kommunikations-Set-up.

Ego Herausforderung: Hybrides Arbeiten fördert die Konzentration auf die individuellen Interessen. Die eigene Work-Life-Balance wird wichtig zu Lasten der Interessen des Teams. Hybride High Performance Teams haben deshalb einen klaren Business Fokus und einen Handlungsrahmen.

Was machen Hybrid High Performance Teams anders?

… driven by a business mission. In hybriden Arbeitswelten arbeiten Teams flexibler und dezentraler. Damit ein Team nicht auseinanderfällt, benötigt es einen klaren Handlungsrahmen. Dieser besteht aus einer gemeinsamen Mission, klaren Prioritäten, Teamzielen und individuellen Zielen.

… coordinates team-work efficiently. Hybrid High Performance Teams machen das Richtige im richtigen Set-Up. Sie haben regelmäßige Präsenzmeetings v.a. für Strategiearbeit, Zielvereinbarung, Teambuilding und Feedback. Für alles andere nutzen sie virtuelle Meetings, gestalten diese jedoch sehr effizient und sind immer konzentriert.

… invests in learning and development. Die hybride Arbeitswelt ist neu. Wir alle müssen viel lernen. Hybride High Performance Teams gestalten Lernen nicht als Hobby, sondern betreiben es professionell. Sie haben 2-4 Mal pro Jahr Team-Retrospektiven, sie kennen die für sie relevanten Zukunftskomopetenzen und entwickeln diese gezielt und sie lernen gemeinsam mit den Herausforderungen der hybriden Welt umzugehen.

… communicates openly. Transparenz und Feedback sind zentral für den Erfolg eines Teams. Virtuelle Kommunikationsplattformen bieten vielfältige Möglichkeiten, wichtige Informationen zu teilen. Feedback wir methodisch und mit Tools institutionalisiert.

… builds trustful relationships. Hybrid High Performance Teams erkennen an, das ihr Erfolg auch an der Qualität der Beziehung liegt. Sie investierten deshalb gezielt in Vertrauensaufbau und Teambuilding. Häufiger als früher treffen sie sich off-site, um an sich selbst zu arbeiten.

Wirksame virtuelle Coachingprozesse gestalten

Erfahrungsbericht

Christine Fuchs-Jonsson

Virtuelles Coaching

Um erfolgreich virtuelle Coachings durchzuführen, sind weiterhin die klassischen Coachingskills erforderlich. Doch darauf aufbauend, existieren einige Faktoren, die für virtuelle Settings wichtig sind. Die Power des Prozesses nutzen, Kontakt durch Präsenz herstellen, sowie gezielt Empathie digital aufbauen. Als Basis ist eine Technologiekompetenz von Coach und Coachee essentiell. 

Die Power des Prozesses

Coaching bezog einen Teil seiner Kraft immer schon aus dem Einzelsetting. Coach und Coachee bauen eine vertrauensvolle Beziehung auf, die Zusammenarbeit ist inhaltlich und prozessual hoch individualisiert. Das gilt auch für virtuelle Coachings. Damit diese wirksam werden, ist in der Regel eine häufigere Interaktion notwendig. Wir denken also weiterhin in einem Coachingprozess, jedoch noch kleinteiliger. Als besonders effektiv hat sich eine gute Kombination aus Coachinggesprächen in Videokonferenzen mit individuellen Reflektionsmethoden erwiesen. So arbeiten wie zum Beispiel mit Tagebüchern, die ein Coachingklient führt, Reflexionsbögen oder Testinstrumenten. In virtuellen Settings können wir leichter und schneller interagieren. Wir bleiben dran, was vor allem für beratungsnahe und lösungsorientierte Coachings hilfreich ist. Coaches können die Interventionen im Prozess leichter variieren: wann ist ein längeres und vertieftes Gespräch erforderlich, wann reicht ein kurzer Check-In, wie können Coachingklienten zwischen den Gesprächen weiterarbeiten.

Erfolgsfaktoren für virtuelles Coaching

Power des Prozesses

Kontakt durch Präsenz

Empathie Digital

Technologiekompetenz für Coaches

Kontakt durch Präsenz

Kontakt ist eine echte Herausforderung im Coaching. Alles ist auf audiovisuelle Wahr-nehmung beschränkt – Körperwahrnehmung findet nicht statt. Wir spüren uns nicht. Erschwerend kommen drei Aspekte hinzu: Workload, Beschleunigung und sinkende Aufmerksamkeit. Die meisten Menschen arbeiten mehr und schneller, Pausen sind rar und sie stolpern aus einem virtuellen Meeting raus und rein ins virtuelle Coaching. Auch im Meeting selbst sind sie schneller abgelenkt: E-Mails laufen auf, Familienmitglieder kommen ins Arbeitszimmer, im Chat blinkt ständig eine neue Nachricht. Viele Coachingklienten sind virtuell stärker auf Spannung und weniger im Kontakt. 

Um Kontakt in virtuellen Coachings zu gestalten, ist es zunächst wichtig, als Coach nicht in die gleichen Fallen zu tappen, sondern selbst präsent zu sein. Welche Rituale habe ich als Coach, um mich auf die Situation und meinen Coachingklienten einzustellen. Videokonferenzen sind für uns Coaches das, was Bühnenauftritte für Schauspieler sind. Innerlich angespannt und nervös brauchen sie Wege, um sich zu fokussieren, anzukommen und Kraft aufzubauen. Dadurch treten sie in Kontakt mit ihrem Publikum. Dieses Ritual des inneren Sammelns ist für virtuelles Coaching ebenfalls wichtig. Denn je präsenter ich als Coach bin, desto stärker kann ich auch über die Kamera Kontakt aufbauen. 

Wie ist mein eigener virtueller Coachingraum gestaltet? Wie im physischen Coaching spielt auch im virtuellen Coaching die Gestaltung des Raums eine große Rolle für den Kontakt. Für mein eigenes Gefühl macht es zum Beispiel einen großen Unterschied aus, wenn ich an einem Tisch sitze, mit einem großen TV Monitor arbeite, den Ton über einen externen Lautsprecher mit integriertem Mikrofon laufen lasse. Ich fühle mich freier und den Menschen näher, als wenn ich einen Kopf-hörer trage und in mein Notebook starre. Es gibt erste Forschungsergebnisse, die zeigen, dass es auch für die Coachingklienten wichtig ist, ihren Coach in einem größeren Bildauschnitt zu sehen. (vgl. Claudia Deniers) 

Eine fokussierende Gesprächsführung ist in virtuellen Coachings besonders wichtig, da i.d.R. die Aufmerksamkeitsspanne online geringer ist. Für Coaches heißt das, ausreichend Zeit nehmen, damit die Coachingklienten sich klären können und Fokus für das Coaching entsteht. Verlangsamung des Gesprächs durch verstärktes Paraphrasieren und vertiefende Fragen. Pausen erscheinen in virtuellen Meetings erschreckend lange, doch gerade hier sind sie hilfreich. Auch für die Art der Gesprächsführung ist es wichtig, unsere Coachingklienten zu sensibilisieren. Wir lernen gemeinsam, wie Kommunikation online funktioniert und müssen deshalb immer wieder auf die Metaebene, um eben genau das zu reflektieren und zu besprechen. Gerade bei der Gesprächsführung können wir die jahrelange Erfahrung aus der Telefonseelsorge nutzen, die auch einfühlsame Beratungsgespräche führen und noch nicht einmal ein Videobild haben.  

Empathie Digital

Nein, wir spüren uns nicht virtuell. Und doch können wir Empathie aufbauen. Wenn wir Empathie verstehen als Ich fühle was Du fühlst, dann funktioniert das in einer Videokonferenz nur sehr schwer. Begreifen wir Empathie aber als Ich verstehe, was Du fühlst, dann geht das online sehr wohl. Wir können gezielt auf der Beziehungsebene und an Emotionen arbeiten. 

Talk to a stranger nennt die Wissenschaft das Phänomen, dass sich viele Menschen online häufig schneller und stärker öffnen als in physischen Meetings. Der Begriff entstand in Anlehnung an ein Meeting im Zug, wenn man Fremden plötzlich sehr Persönliches erzählt. In virtuellen Coachings können wir uns dieses Phänomen zunutze machen. Wenn Coaches als Voraussetzung Kontakt etablieren und psychologische Sicherheit schaffen, dann dürfen sie gerne mutig sein und schneller Beobachtung ansprechen, direkt nach Emotionen oder biographischen Mustern fragen. In der Diskussion auf der Consulting Impact Werkstatt wurde in diesem Zusammenhang ein Aspekt besonders betont: Wir können mutig sein, sollten das aber im Coaching immer transparent machen, die Vorgehensweise und Interventionen mit unseren Coachingklien-ten reflektieren und die Entscheidung über den Prozess immer beim Coachingklienten belassen. 

Emotionen gezielt bearbeiten. Auch in virtuellen Settings gibt es eine große Bandbreite an Methoden. Zunächst einmal können Coaches ihre eigene Emotionen ansprechen. Erläutern, was ein bestimmtes Verhalten beispielsweise auslöst und somit eine andere Gesprächsebene eröffnen. Wir können in virtuellen Meetings spiegeln, unsere Wahrnehmung rückmelden.  Visualisierung ist für die Arbeit an den emotionalen bzw. persönlichen Themen wichtig. Hier kann analog-digital gearbeitet werden (Ein Bild zeichnen und es in die Kamera halten), Whiteboards eingesetzt werden, mit Aufstellungsfiguren und einer zweiten Kamera arbeiten (hier hat Lothar Wüst auf der Werkstatt eine beeindruckende Vorstellung gegeben.) oder mit Metaphern und Analogien, was online oft besser funktioniert als in Präsenzterminen. 

Lernreisen

Formate für eine neue Arbeitswelt

Dr. Stephanie Metz

Weg von verschultem Lernen – hin zu eigenverantwortlichem und kollaborativen Lernen

Wir möchten Impact erzeugen in Lern- und Entwicklungsprogramme. Klassische Trainings oder Führungskräftecurricula haben hier für uns nicht mehr den Zweck erfüllt. Deshalb haben wir mit vielen Unternehmen mit Lernreisen experimentiert. Lernreisen sind eine Kombination verschiedener Lernformate. Diese bilden einen Rahmen, in dem Teilnehmer*innen eigenverantwortlich und miteinander lernen. Sie gestalten Ihre Journey selbst. Wie das auch im virtuellen Raum erfolgreich passieren kann, haben wir in dem beigefügten PDF als Download zur Verfügung gestellt.

Herausforderung: virtuelle Lernreisen

Kognitive Überfrachtung – Virtuelle Formate laden zu kognitiver Wissensvermittlung ein – Reflektion von Haltungsfragen und emotionale Arbeit werden schwierig. Aufmerksamkeit halten – die Teilnehmer*innen beschäftigen sich anderweitig! Virtuelles Lernen verleitet dazu, sich ablenken zu lassen und dadurch schnell die Aufmerksamkeit zu verlieren. Binge-Learning – die Teilnehmer*innen lassen sich berieseln! Inhalte werden konsumiert, ohne sich aktiv damit auseinanderzusetzen und sich einzubringen. Engagement und Eigenverantwortung fehlen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, arbeiten wir mit unterschiedlichen Designansätzen für virtuelle Lernreisen.

Flipped Classroom: Die Theorie und Impulse zu konkreten Themen werden über verschiedene Formate VOR einem gemeinsamen virtuellen Zusammentreffen zur Verfügung gestellt (z.B. in Form von Readern, Videos, Podcasts). So kann vorab eine gemein-same Theoriebasis geschaffen werden, die selbstgesteuert, ort- und zeitunabhängig erarbeitet werden kann.  Die gemeinsame Zeit im Webinar kann so für Experimentieren, Reflektieren und Anwenden genutzt werden.

Social Learning: Das gemeinsame Lernen, das Teilen von Erfahrungen und Partizipieren an den Erfahrungen der anderen muss im virtuellen Raum bewusst geplant und in einer Learning Journey gezielt integriert werden. Richtig gestaltet haben verschiedene Formate des Social Learnings einen immensen fachlichen und auch zwischenmenschlichen Impact. Wichtig, damit diese Formate auch virtuell funktionieren, sind sehr klare und detaillierte didaktischen Anweisungen. Wir nutzen hier vor allem Networking und Peer Group Arbeit.

Analoge/emotionale Formate – Um die Beziehungsebene in virtuellen Lernreisen bewusst zu adressieren, setzen wir analoge Methoden ein z.B. Bildergeschichten. Die Teilnehmer*innen erhalten die Aufgabe nach einem Artikel zum Beispiel über das Growth Mindset Bilder zu finden, die den Kern der Theorie symbolisieren. Diese Bilder teilen sie dann im nächsten Webinar in der Gruppe. Dadurch werden einerseits abstrakte Konzepte anschaulich und konkret und andererseits teilen die Menschen etwas Persönliches in der Gruppe. So entsteht eine Atmosphäre der Offenheit, in der auch Emotionales geteilt werden kann. Eine andere Methode, die ähnlich funktioniert, ist Storytelling. Teilnehmer*innen bereiten eine persönliche Geschichte zum Thema der Lernreise vor und erzählen diese.

Nudging – kleine Anstubbser im Verlauf einer Learning Journey – erweist sich als geeignete Methode, um Aufmerksamkeit und Engagement der Teilnehmer*innen über die gesamte Zeit einer virtuellen Lernreise hinweg aufrechtzuhalten und so die die Effektivität des Lernens zu steigern. Es ist der notwendige Klebstoff, der die anderen Elemente zusammenhält. 

Wer gerne tiefer einsteigen möchte, findet hier im Download einen weitergehenden Erfahrungsbericht zu virtuellen Lernreisen.

Erfahrungsbericht External Peer Reflection

Eine neue Art der Führungskräfteentwicklung

Dominik Bachmair

Miteinander und voneinander lernen

Unsere Arbeitswelt verändert sich dynamisch – die Notwendigkeit, neue Kompetenzen aufzubauen ist deutlich. Viele Managerinnen und Manager wollen ihre Führungsfähigkeiten weiter ausbauen, sich fit machen für eben diese Herausforderungen der Arbeitswelt. Doch die Frage ist wie? Die meisten haben bereits in den Führungskräftecurricula ihrer Unternehmen und eine grundlegende Ausbildung erhalten. Das ist eine gute Grundlage, liefert aber bei weitem nicht die Antworten auf die Fragen der Führungskräfte. Cross-Company-Programme können der nächste Schritt sein. Hier arbeiten mehrere Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen. Die External Peer Reflection ist ein Programm, das sieben Unternehmen aus Süddeutschland gemeinsam ausrichten

Wie funktioniert die External Peer Reflection

24 Manager*innen aus sechs Unternehmen, ein gemeinsames Programm für Erfahrungsaustausch und kollegiale Beratung. Die External Peer Reflection besteht aus folgenden Elementen:

  • Kick Off Meeting in Präsenz: alle 24 Teilnehmer*innen kommen zusammen, lernen sich und die Methode der kollegialen Beratung kennen.
  • Mid Year: der Coach gibt Impulse zur Vertiefung der Coachingkompetenz und zur Führung von Transformationen. An realen Fällen arbeitet die gesamte Gruppe.
  • Closing: hier findet noch einmal die Vernetzung in der Gesamtgruppe statt und die Learnings werden verankert.
  • Die Reflecting Teams: selbstorganisierte 6er Gruppen, die kollegiale Beratungen durchführen und sich zwischen den Modulen bei den jeweiligen Firmen treffen.
Programmüberblick External Peer Reflection

Was ist das Besondere an der External Peer Reflection

Die Menschen machen den Unterschied. 24 Führungskräfte, die sich zu ähnlichen Herausforderungen austauschen, sich gegenseitig beraten und von den wechselseitigen Erfahrungen profitieren.

Eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre. Wir schaffen einen Rahmen, in dem sich die Teilnehmer*innen leichter öffnen können. Denn, wer sich nicht am nächsten Tag wieder in einem Unternehmensmeeting trifft, wagt eine größere Offenheit und beschleunigt so den eigenen Lernprozess.

Der Coach und die Methode sorgen für mehr Tiefgang. Es soll nicht nur eine Plauderei sein – die kollegiale Beratung hilft den Manager*innen in die Tiefe zu gehen und so die gemeinsame Arbeit für alle fruchtbarer zu gestalten.

Changemanagement

Veränderung erfolgreich mit den Menschen gestalten. Ziel unserer Arbeit ist die praktische und partizipative Umsetzung von Veränderung mit den Menschen. Dabei legen wir einen Schwerpunkt auf der Gestaltung von Beziehung und Kommunikation.

Die Anlässe für Change sind vielfältig: Re-Organisation, Einführung neuer Prozesse und Systeme, Etablierung neuer Arbeitsweisen, Kulturinitativen oder Post-Merger Integration. Changemangement ist die sinnvolle psychologische und soziale Begleitung von Veränderungsprozessen im Projektkontext.

Wir unterstützen Sie dabei, ein wirksames und strukturiertes Changemodell zu entwickeln und umzusetzen.

Beratungsangebote

Diagnose und Design

  • Change-Impact-Analyse: wo ist der größte Handlungsbedarf.
  • Zielbild: gemeinsame Entwicklung eines tragfähigen Zukunftsbildes.
  • Change-Architektur: Fahrplan für die Veränderung.

Umsetzung

  • Change Coaching für Führungskräfte: Führung im Wandel.
  • Change-Workshop: Unterstützung der Teams bei der konkreten Gestaltung des Wandel.
  • Konfliktmoderation: konstruktive Lösung von Konflikten in der Veränderung.
  • Changekommunikation: systematische Kommunikation mit allen Zielgruppen.
  • Learning Journeys: maßgeschneiderte Lernformat für den Aufbau von Zukunftskompetenzen.

Werkstatt

Development Programme

Development Programme sind die Unternehmensplattformen, um die Schlüsselpersonen fit für die Zukunft zu machen. Die Programme sind maßgeschneidert für Top-Talente, Führungskräfte oder Leistungsträger:innen. Wir entwickeln moderne modulare Programme in enger Partnerschaft mit unseren Kund:innen. So gelingt es uns, die Ziele und Themen der Organisation mit den individuellen Bedürfnissen der Teilnehmenden zu verbinden.

Beratungsangebote

  • Modulare Designs für moderne Entwicklungsprogramme – in enger Partnerschaft mit der Kundenorganisation
  • Internationale Talent- und Traineeprogramme
  • Führungskräfteentwicklung
  • Qualifizierungsprogramme für Change-Verantwortliche sowie Leistungsträger:innen in Querschnitts- und Projektrollen

Werkstatt

X-Company Programme

Voneinander lernen – miteinander lernen – weiter denken. Ein Entwicklungsprogramm gemeinsam ausgerichtet von mehreren Unternehmen. Organisiert und gestaltet von Consulting Impact. Eine Gruppe besteht aus Teilnehmer*innen unterschiedlicher Firmen. Wir schaffen einen Vertrauensrahmen, in dem Entwicklung möglich ist. Die Teilnehmer*innen tauschen Erfahrungen aus und beraten sich gegenseitig.

Beratungsangebote

  • External Peer Reflection: Führung und kollegiale Beratung für die nächste Generation von Leadern.
  • Teamcoaching: Begleitung und Entwicklung von Teams – ein Programm für HR und Agile Coaches.
  • Empowering Leadership: Führung weiter denken – ein Programm für Executive Leaders.

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